Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Компетенция: Ориентация на результат». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Здесь помогает такое свойство личности, как настойчивость, то есть волевое качество, которое позволяет добиваться нужных результатов, следуя принятому решению. Упорство позволяет работать даже при полном отсутствии у человека мотивации. Этот путь может быть долгим и тернистым, а задачи – непосильно велики; однако когда пропадает желание двигаться дальше, сохранить концентрацию на поставленной задаче позволяют данные личностные свойства.
Общий
- строит работу с точки зрения достижимости целей
- берётся за нейтрально контролируемые цели
- даёт направление на достижение результатов
- просит, чтобы цели были достигнуты
Оперативный
- определяет цели в виде ощутимых результатов (измеримых результатов в срок)
- показывает, как цели будут достигаться в условиях реальных действий (кто, что, когда)
- регулярно оценивает, какой статус имеет цель.
- действует директивно, когда есть опасность не достичь цели
- приходит к альтернативам, когда определенные действия не привели к желаемому результату
- достигает или превышает поставленные цели
Все серьезно: оценка на ассессменте
Для того чтобы оценить уровень ваших компетенций, обычно проводятся ассессменты и деловые игры, а также групповые кейс-интервью. В них всегда принимает участие сразу несколько человек. Чтобы не запутаться в кандидатах и их компетенциях, в некоторых компаниях для каждого соискателя составляют поведенческий профиль — что-то вроде таблицы, которая состоит из следующих граф: название компетенции, описание компетенции, поведенческие индикаторы и оценка.
Допустим, мы рассматриваем показатель под названием «Нацеленность на результат». Индикаторы будут те же (ясно понимает задачи, активно работает над их достижением, сообщает о сложностях и т. д.), то есть всего будут оцениваться пять показателей, которые в той или иной мере проявляются у кандидата. За каждый из пунктов можно получить оценку от 1 до 3. Максимальный балл вам дадут, если вы:
- Покажете, что четко понимаете, в чем ваши задачи, каковы их приоритеты.
- Зададите вопросы, чтобы прояснить непонятные моменты.
- И самое главное, сами, без напоминания, проконтролируете свою эффективность и вовремя выполните все, чего от вас ждали. Это и нужно любому работодателю.
Шаг 2: определите индикаторы компетенций
Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.
Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.
-
В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.
-
Успешно преодолевает препятствия.
-
Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.
-
Конструктивно воспринимает критику.
Шаг 4: сохраняйте фокус интервью
Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.
Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.
Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.
Еще одно качество личности, с которым непосредственно связана нацеленность на результат – ответственность. Обычно данное понятие в словарях трактуется как обязательство человека отчитываться перед вышестоящим о своих действиях. Также есть и такое определение: ответственность – это особая сфера влияния, в которой личность может оказывать воздействие на окружающих ее людей и обстановку. Именно ответственность является тем инструментом, который позволяет в течение длительного времени сохранять нацеленность на результат. Компетенции, навыки тайм-менеджмента, умение расставлять приоритеты – все это также важно.
Однако если человек не осознает значимости своего влияния на окружающий мир и причинно-следственной связи, существующей между его действиями и конечным результатом работы, он не сможет в должной степени быть сконцентрированным на этом самом результате. Каждый может заметить, что инфантильные и безответственные люди редко достигают поставленных целей. Основная причина заключается в том, что они не сохраняют фокус внимания на задаче, поскольку не видят прямой связи между собственными действиями и изменениями в сфере своего влияния. Таким образом, ответственность за результат – основополагающий компонент длительной концентрации на работе и в конечном счете реализации задуманного.
Как выявить сотрудников с высокой ориентацией на результат
Практически любой работодатель мечтает об ответственных сотрудниках, у которых развита направленность на результат. Однако каждый вкладывает в это понятие свое значение. Одни говорят, что ответственный тот, кого вообще не нужно контролировать. Другие доказывают, что это человек, выполняющий поручение в срок. Нужно разобраться, как оценить, обладают ли сотрудники таким качеством и как развить в них чувство ответственности.
Скачайте документы по теме:
Прежде чем приступать к использованию методики «Ценностные ориентации» М. Рокича, необходимо определиться, что именно в компании будут считать ответственностью сотрудников. Иначе оценка будет некорректной, а руководители не поймут, на что им обращать внимание, какие выводы делать.
Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям:
- ПОДГОТОВКА.
Перед структурированным интервью по компетенциям изучите компетенции, которые оцениваются, и вопросы из интервью по компетенциям. - УСТАНОВКА КОНТАКТА
Интервью по методу STAR начинается с вводной части, целью которой является объяснение интервьюируемому целей и регламента предстоящего диалога, а также установление контакта. - ПОЛУЧЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ.
Поведенческий пример получен, когда у нас складывается «мини-фильм» происходящего.
Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами):
S (situation) — ситуация. Каков был общий контекст?
T (target) — цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый?
A (action) — действие. Что конкретно он сделал?
R (result) — результат. К чему это привело?
Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:
- Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
- Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
- С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
- Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации? Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).
Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве опросника, при проведении структурированного интервью по компетенциям по методу STAR.
Корректировка схемы подбора для начальных позиций
Подбор кандидатов на стартовые позиции – в офисы продаж и центры обслуживания, не менее важная задача, чем поиск редкого специалиста. Именно эти сотрудники являются лицом вашей компании и при этом, как правило, не имеют достаточного опыта работы и им требуется время на адаптацию и обучение. Поэтому основной задачей при подборе является оценка мотивации соискателя; готовности к обучению и профессиональному развитию; потенциала в конкретной роли и соответствия корпоративным ценностям компании.
Если мотивацию и соответствие минимальным требованиям можно оценить с помощью интервью, то базовые компетенции, способности и личностный потенциал оценить сложнее. Поэтому процесс подбора можно разделить на несколько этапов:
- Составление профиля вакансии, определение ключевых навыков и способностей для конкретного рабочего места.
- Составление портрета идеального работника и перечня личных качеств кандидата, которые будут критерием при определении потенциала личности.
- Подбор инструментов, с помощью которых будет производиться оценка компетенций, навыков и потенциала личности соискателей при массовом подборе.
- Составление интервью-гайдов для рекрутеров и руководителей.
Как развить ориентацию на поиск решения.
Для начала нужно осознать, что успех – это умение решать проблемы.
Проблемы есть у всех, но если вы хотите их успешно решать, то нужно научиться контролировать свои мысли.
То есть направлять их в конструктивное русло – вместо поиска виноватых и обвинения других, лучше заняться поиском решения.
Вашим первым шагом при столкновении с проблемой будет выявление ее сущности – что произошло, в чем суть проблемы, что привело к этому.
Определив саму проблему, сосредоточьтесь на поиске решения данной проблемы. Разработайте план действий, которые нейтрализуют саму проблему и ее последствия.
После этого начните действовать, то есть воплощать ваш план в реальность.
Такой подход позволит вам стать человеком, ориентированным на поиск решения, а также позволит решать самые трудные на первый взгляд задачи, вместо пустых разговоров.
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»
- Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
- Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
- Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
- Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
- Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
- Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
- В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»
- Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
- Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
- Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
- Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
- Расскажите, какие личностные качества помогаю принимать эффективные управленческие решения и нести в дальнейшем за это персональную ответственность? Какие качества из перечисленных, свойственны Вам лично, а какие нет?
Структурированное интервью
Поведенческое интервью может быть двух видов: свободное и структурированное. Наиболее удобным для использования является последний вариант, так как он позволяет действовать в рамках установленных требований и не даст отклониться в сторону.
Структурированное интервью по компетенциям представляет собой то же самое собеседование, только с четко установленными вопросами. Оно использует в тех случаях, когда на одно рабочее место претендуют несколько человек. Оно позволит одинокого оценить каждого человека, не примешивая к оценке собственных пристрастий.
Таким образом, среди всех форм интервью по компетенциям самое распространенное, так как позволяет выявить все способности устраивающегося на работу человека. Структурированное интервью позволит рассмотреть все кандидатуры с одной точки зрения и сделать выбор в пользу того, кто показал наилучший результат. Свободное же интервью дает возможность рассмотреть одного сотрудника со всех сторон и выявить его сильные и слабые стороны.
1. Слагаемые ориентации на результат
- В чем суть компетенции «Ориентация на результат»
- Основные составляющие ориентации на результат
- Профиль эффективности сотрудника
2. Составляющие ответственности в профессиональной деятельности работника
- Матрица ответственности: Проактивность – Инициатива — Принятие решений -Реализация решений
- Как развивать ответственность в себе и в других
- Барьеры ответственности
3. Основная компетенция в бизнесе – умение ставить результат-ориентированные цели
- Ориентация на результат = управление деятельностью
- Каскадирование целей в Компании
- Критерии эффективности цели
- Инструменты планирования достижения целей и мотивации на достижение целей (модель «Дерево целей»)
- Типовые проблемы и ошибки целеполагания
- Факторы потери времени
4. Принятие решений в ситуациях низкой определенности
- Этапы развития компетенции «Принятие решений»
- 3 вида подходов к принятию решений
- Алгоритм рационального решения
5. Развитие ориентации на результат у работника
- Алгоритм оптимизации перечня задач
- Оценка как инструмент мотивации
- Основные принципы конструктивного диалога
- Развивающие вопросы для анализа сильных и слабых сторон у сотрудника
6. Самомотивация на достижение высоких результатов
- Необходимые условия для принятия сотрудниками ответственности за достижение результата
- Эффективная работа с матрицей «Хочу-Могу»
- Принятие промежуточных результатов, как метод самомотивации
- Индивидуальная карта мотиваторов и поиск персональных драйверов
- Способы и техники для развития навыка «самомотивация»
Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям:
- ПОДГОТОВКА.
Перед структурированным интервью по компетенциям изучите компетенции, которые оцениваются, и вопросы из интервью по компетенциям. - УСТАНОВКА КОНТАКТА
Интервью по методу STAR начинается с вводной части, целью которой является объяснение интервьюируемому целей и регламента предстоящего диалога, а также установление контакта. - ПОЛУЧЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ.
Поведенческий пример получен, когда у нас складывается «мини-фильм» происходящего.
Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами):
S (situation) – ситуация. Каков был общий контекст?
T (target) – цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый?
A (action) – действие. Что конкретно он сделал?
R (result) – результат. К чему это привело?
Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:
- Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
- Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
- С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
- Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации? Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ»
- Расскажите на конкретном примере о том, как Вы готовитесь к важным встречам. Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
- Приходилось ли Вам отстаивать свои идеи перед руководством, коллегами? Как Вы это делали? Приведите пример.
- Сталкивались ли Вы когда-либо с ситуациями недопонимания со стороны коллег, руководства. Приведите пример. В чем на ваш взгляд была причина того, что Вас недопоняли? Как Вы действовали? Чем разрешилась ситуация?
- Кого бы Вы назвали «трудным» в общении человеком? Приведите пример (без имен). Опишите какой-нибудь случай взаимодействия с этим человеком. Что было для Вас особенно сложным? Какова была Ваша цель, цель Вашего собеседника? Как Вы поняли, что у него такие интересы? Чем все закончилось?
- Какого рода аргументы на Ваш взгляд оказывают наибольшее воздействие на собеседника/клиента? Приведите пример ситуации, когда «аргументы не действовали»? Что вы делали? Чем завершилась ситуация.
- В каких ситуациях общения Вы чувствуете себя неуверенно, испытываете дискомфорт?
Косвенный замер: во время интервью необходимо обратить внимание, насколько оцениваемый внимателен к Вашим вопросам. Дослушивает ли он вопросы, перебивает ли и т.д.