Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как оценить капитал компании в лице ее сотрудников». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.
Какие критерии необходимы для оценки сотрудника
При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.
Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.
Что ещё важно знать об оценке персонала
Про этику. Система оценки должна быть этичной и не нарушать закон. С нравственной точки зрения она должна быть конфиденциальной и непредвзятой. При проведении исследования не допускается использование вопросов, которые дискриминируют сотрудника. Например, не стоит обсуждать следующие темы: вероисповедание, политические взгляды, расовую принадлежность, сексуальную ориентацию.
Про конфиденциальность. Итоги проверки должны быть доступны узкому кругу лиц: самому оцениваемому, руководителю, HR-специалисту. В отчётах содержатся данные об особенностях характера, уровне развития компетенций, профессиональных знаниях сотрудника. Если раскрыть результаты остальным членам коллектива, то это может негативно сказаться как на самом работнике, так и на его отношениях с командой.
При этом, если речь идёт о количественной оценке эффективности труда, то о таких результатах можно говорить открыто. Например, можно публиковать ежемесячные итоги выполнения плана продаж с показателями результативности каждого сотрудника. Как правило, это не вызывает негативной реакции, а наоборот стимулирует работников к достижению целей, появляется соревновательный дух.
Про обратную связь. Рекомендуется давать обратную связь кандидатам после процедуры. Когда работодатель находится в диалоге с сотрудником, это положительно влияет на дальнейшую работу и на HR-бренд компании.
В обратной связи важно рассказать о качествах работника, его слабых сторонах и о том, как с этим работать. Например, если человеку свойственна повышенная тревожность — HR-специалист может дать совет или отправить сотрудника на тренинг по снижению уровня тревожности или по профилактике профессионального выгорания. Для человека это знание даст возможность управлять собой в стрессовых ситуациях, нивелировать воздействие негативных факторов на его работоспособность.
Про отказ от оценки. Обычно отказ связан с негативным опытом в прошлом. Например, работник видел, как увольняли людей в других компаниях по результатам проверки, или он сам был уволен, поэтому испытывает страх, что ситуация повторится. Напомним, что увольнять сотрудников можно только по результатам аттестации.
Также работник может отказаться от оценивания по психологическим причинам. Например, сотрудник думает, что переоценивает себя, что находится не на своём месте, а результаты проверки подтвердят опасения. В итоге об этом узнают руководитель, коллеги и всё плохо закончится. Или человек консервативен, не любит нововведения и поэтому отказывается.
В подобных случаях выясняйте мотивы отказа в личной беседе. Лучше, если HR-специалист или руководитель сразу подробно объяснят команде цели и этапы оценки, расскажут какие управленческие решения могут быть приняты по её результатам. Когда человек понимает, зачем нужна процедура, какие цели она преследует, — у него будет меньше поводов для саботажа или отказа от участия в процедуре.
Цели и задачи оценки работы персонала
Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей.
1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании.
2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований.
3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее).
4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.
5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.
6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение.
Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.
Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все.
Принципы построения и реализации методик оценки
В условиях кадрового дефицита применение методов оценки работы сотрудников должно способствовать раскрытию и использованию способностей каждого человека. Необходимо подталкивать персонал к развитию, а не зацикливать его на имеющихся недостатках.
Оценка трудящихся основывается на следующих принципах:
- Объективность — отсутствие пристрастности и предубеждений. Для этого следует применять разные подходы, метрики, способы и приемы.
- Универсальность. Необходимо анализировать все аспекты, характеризующие человека (деятельность в прошлом и в настоящем, итоги труда, его качество, перспективы развития).
- Обоснованность технологий анализа. Они должны быть простыми, понятными, доступными. Оценка не может вызывать сомнений в ее справедливости.
- Периодичность – характеризовать работников нужно на регулярной основе.
- Результативность – оценка не должна проводиться ради процесса, по ее итогам обязательно должны приниматься управленческие решения.
- Максимальный охват всех категорий персонала.
Все указанные принципы применяются комплексно. Одностороннее или легкомысленное их использование недопустимо и может привести к негативным последствиям.
Модули и оценка компетенций
Как правило, профессиональное обучение — сложный и длительный процесс. Когда материалов, занятий и преподавателей много, легко запутаться. А по окончании бывает непросто собрать воедино все знания и сформулировать свои умения.
Модульный подход позволяет создать удобную и понятную структуру программы. Когда каждая компетенция в профессии на определенном уровне равна отдельному модулю курса, становится проще составить полную картину осваиваемых знаний.
А чтобы убедиться, что все необходимые знания освоены, на курсе есть паспорт компетенций. В нем учащийся оценивает владение каждым изученным навыком и в результате получает общий балл за каждую компетенцию. А итоговый результат может сопоставить с целевыми показателями по профессии на нужном уровне. Например, создание продукта — профильная компетенция продакт-менеджера и должна быть развита достаточно высоко. Целевой балл по ней — 50. Он складывается из оценок за умение составлять SWOT-анализ, проверять успешность MVP и других навыков. Оценив каждый из них, учащийся получит точный показатель своего уровня.
Лидерские способности особенно важны, если вы хотите перейти на руководящую должность. Даже если нет, работодатели все равно хотят видеть, что вы относитесь к тому типу людей, которые могут развиваться в их компании и мотивировать других. Практически все компании сферы FMCG, аудита консалтинга, финансов и банков заявляют лидерство как обязательную компетенцию для всех соискателей. И на оценку этой компетенции компании уделяют большое внимание – это опросники, тесты, собеседования и ассессменты.
Лидерство будет включать в себя такие навыки, как делегирование полномочий и установление сроков, а также ваш стиль руководства. Вас будут оценивать по тому, как вы общаетесь с другими, как вы строите отношения и как вы справляетесь с конфликтами.
Почему компетенции, почему в профайлинге?
Грамотные руководители всегда понимали ценность кадрового состава компании. Иметь ресурсы для развития компании – это здорово, но, как показывает практика, они бесполезны в случае, если ваши сотрудники не компетентны и/или не лояльны компании. В связи с чем все больше и больше разработок в сфере Human Resource. Уже само создание данного подразделения говорит нам о том, насколько это важно и сложно: найти, оценить, адаптировать, получить ожидаемые результаты. Для этого HR-менеджеры и придумали критерии идеального сотрудника, способы оценки его компетенций. Вот именно о них мы сегодня и поговорим.
МАИЛ предлагает вашему рассмотрению свое видение оценки персонала и свой метод оценки компетенции. Мы предлагаем оценивать сотрудников через призму профайлинга, но так, чтобы результаты, которые получает руководитель были измеримы и конкретны, более того, никто не отменял «поправку на жизнь» и здесь это тоже учтено. В связи с чем возникла идея составления своей методики?
Как-то к нам пришел заказчик и сказал «я хочу оценить шесть своих руководителей на предмет их компетенций и соответствия занимаемой должности». Он также рассказал о том, что уже ранее пользовался другими компаниями, специализирующимися в данной области, но ему не хватило критериального анализа, чем отличаются эти руководители в разрезе управленческих компетенций, если согласно статусу они у всех должны присутствовать. Как же тогда понять, кто из них лучше подходит, кто продуктивнее для компании и для своих сотрудников?
Слушая его, я понимала, что помимо общего психологического профиля, набора определённых навыков, никто не отменял уровень развития самого человека в аспекте социального и эмоционального видов интеллекта, уровня лояльности к компании и так далее. Но обо всем по порядку.
Особенности тестирования профессиональных компетенций, методы оценки и диагностики
Профессиональные навыки — это знания, опыт, способности, которые позволяют человеку выполнять должностные обязанности. О профпригодности можно судить по ключевым компетенциям (Hard skills) — конкретным умениям, используемым в профессиональной деятельности.
Например, программисту важно знать языки программирования, владеть CSS, HTML, для учителя необходимо владение психо-педагогическими приемами. Soft skills дополняют профессиональный портрет кандидата/сотрудника. Мягкие навыки не связаны с конкретной работой, но помогают делать ее эффективно (например, способность общаться и находить общий язык с визави, креативность, ответственность).
Для диагностики Hard skills используют тесты профессиональных знаний. Их могут разрабатывать HR-менеджеры предприятия совместно с другими специалистами, которые хорошо знают специфику определенной профессии, особенности работы компании, и могут проверить рабочие навыки кандидата на должность или действующего персонала.
Прежде всего, разработчикам необходимо сделать хорошую модель компетенций. Затем — подобрать правильные вопросы и варианты ответов к ним. Тесты могут быть в виде кейса с заданиями или описанием ситуаций. Вопросы и задания должны быть практическими, то есть такими, которые реально нужны в работе. Их можно менять для разных кандидатов. Выполнение теста лучше ограничить по времени, чтобы респондент не мог воспользоваться шпаргалками и подсказками. Сложность тестирования зависит от должности.
Например, кандидату на управленческую позицию предлагают участвовать в ассессмент-центре. АЦ состоит из тестов на профкомпетенции, аналитических кейсов, личностных и профессиональных опросников, ситуационных тестов. Длительность испытания — от нескольких часов до 3 дней. Менеджеру по продажам достаточно ответить на вопросы, касающиеся продаж — количество, прирост за каждый месяц, лучшие показатели. Продолжительность тестирования — 15-30 минут.
Поскольку профтестов обычно бывает недостаточно, чтобы получить комплексную картину, к ним добавляют тесты для оценки Soft skills. Такие инструменты нельзя скачивать из соцсетей и развлекательных порталов. Они не проходят длительных испытаний и проверок, поэтому не гарантируют точность оценки. Лучше использовать психодиагностические тесты, которые разрабатывают профессиональные эксперты.
Такие инструменты валидны (оценивают именно те свойства, для измерения которых предназначались), дают достоверный результат, надежны (при повторном тестировании через несколько месяцев результаты останутся примерно на том же уровне). Они минимизируют трудозатраты внутренних экспертов и исключают субъективность оценки.
Сущность оценки персонала по компетенциям
Использование компетенций при оценке персонала позволяет руководству анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет работать эффективно.
Модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Компетенции, входящие в модель, могут быть специфичны для конкретной должности, или они могут быть более общими и, соответственно, подходящими для всей организации.
Важно понимать, что модель компетенций не является инструментом для оценки персонала, это только подход. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения:
— по достигнутым результатам (управление по результатам),
— по выполнению функций (аттестация деятельности),
— по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам).
Модель компетенций для оценки сотрудников может включать следующие параметры, перечень которых не являются исчерпывающими:
1) Профессионализм — компетентность в профессиональной области, знание функциональных обязанностей, процедур и технологий компании, владение необходимым по должности оборудованием.
2) Качество работы — соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, сроков предоставления и другое, независимо от количества работы.
3) Самостоятельность — способность работать самостоятельно и ответственно, достигать результатов с минимальным внешним контролем.
4) Результативность — результативность сотрудника в рамках выполнения своих должностных обязанностей.
5) Командная работа — умение работать в команде, обмениваться информацией, поддерживать коллег, степень доброжелательности отношения к ним, готовность помочь.
6) Ориентация на развитие — стремление к самосовершенствованию, достижению, постоянное повышение квалификации, профессиональных знаний и навыков, способность к развитию.
7) Управление рабочим процессом — способность организации и контроля рабочего процесса, ответственность за эффективность своих решений и действий.
8) Корпоративность — следование внутрикорпоративным нормам и стандартам как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного патриотизма, знание особенностей работы компании.
9) Решение бизнес-задач — видение бизнеса, то есть понимание взаимосвязи всех частей бизнеса, их роль и влияние на результаты работы предприятия, коммерческое мышление.
Для того, чтобы оценить наличие необходимых компетенций у сотрудника составляется шкала оценки по уровням компетентности. Каждому уровню развития компетенций соответствуют задачи определенного класса сложности и объем знаний, необходимый для их успешного исполнения.
Шкала оценки компетентности по уровням представлена в таблице.
Таблица – Оценка компетентности по уровням
| Уровни | Поведенческие проявления |
| А. Уровень мастерства | Предполагает особо высокую степень развития компетенции. Работник проявляет компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности |
| Б. Уровень высокой компетентности | Означает, что данная компетенция присутствует у работника в полном объеме. Работник эффективно проявляет компетенцию во всех рабочих ситуациях |
| В. Уровень базовой компетентности | Означает, что данная компетенция присутствует, но не всегда в полном объеме. Работник проявляет компетенцию в базовых рабочих ситуациях |
| Г. Уровень ограниченной компетентности | Означает, что работник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако, не в полной мере проявляет компетенцию в практической работе |
| Д. Уровень некомпетентности | Означает, что работник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать |
Проверка рекомендаций
Руководители по подбору персонала в компании Google обращаются за поиском к людям из других компаниях, с просьбой помочь сформировать представление о потенциальном сотруднике. Google никогда не возьмет сотрудника на работу только по рекомендациям, которые предоставляют кандидаты. Для проверки подлинности, менеджеры по персоналу собирают мнения о кандидате у бывших коллег, такие мнения более ценные и правдивые.
Основные цели проверки рекомендаций:
- Проверка базовых знаний кандидата, проверка дипломов, опыта работы.
- Определение компетенций кандидата.
У кого брать рекомендации зависит от того, что вы пытаетесь оценить:
- Бывший руководитель может проинформировать вас о том, как кандидат добивался успехов, его целях и работоспособности, способности выполнять задачи в срок.
- Бывший коллега может рассказать о степени сотрудничества, способности снижения конфликтных ситуациях.
- У бывшего подчиненного вы сможете узнать, как он оценивает способность лидерства и умение вести за собой.
Не оцениваете кандидата только по тем рекомендациям, которые он предоставил!
Подводим итоги темы «Как оценивать кандидатов»:
- Постоянно улучшать качество проведения оценки;
- Лучший метод оценки заключается в проведении структурированном интервью самостоятельной проверки рекомендаций;
- Определение компетенций для открытой вакансии с целью сопоставления уровня необходимых навыков и личностных качеств у кандидата;
- Обучение менеджеров по персоналу лучшим практикам по оценке кандидатов.
Методы и техники, приведенные в этой статье, помогут получать достоверные и качественные данные о кандидате, что позволит вам привлекать в компанию высококвалифицированных профессионалов.
Почему происходят изменения модели компетенций?
В ситуации, когда компания переходит на новый этап развития, например переход с этапа развития на этап стабилизации, необходимо, чтобы вся структура компании пережила эту трансформацию. Ведь невозможно бесконечно существовать в состоянии роста — это затратно и организационно – рискованно, растущая структура нестабильна. В этой ситуации наиболее конкретным и понятным изменением для сотрудника является изменение его модели компетенции.
Базовые подходы к пониманию модели компетенций
Модели компетенций разделяются на группы:
- Специальные для каждой должности знания и навыки, то ,что в быту мы называем профессиональным образованием.
- Личностные установки по отношению к работе и всему, что связано с работой.
- Эффективная система управления персоналом, напрямую связана со второй группой компетенций.
В разработке модели компетенций существуют следующие ключевые моменты:
- Поиск компетенций лучших сотрудников, определяющих их успех.
- Поиск и описание модели компетенций, актуальных для следующего этапа стратегии развития компании.
- Единство и непротиворечивость модели компетенций, например нельзя требовать от сотрудника одновременно и высокой скорости принятия решения и взвешенного подхода.
Таким образом, становится понятным, что является в поведении сотрудников желательным для компании, а что нежелательным.
Оценка персонала и модель компетенций — связь
Теперь, когда мы обладаем эталоном выгодного для компании поведения, появляется возможность провести сверку реального поведения сотрудников и этого эталона. В результате мы должны получить:
- Видимый потенцил роста сотрудников
- Видимый потенциал роста персонала компании
- Количество и качество (в рублях и часах) необходимого развития: для каждого сотрудника и в общем для всего персонала компании.
Оценку такого типа называют Assessment, а общепринятую процедуру такой оценки Assessment Center (Центр Оценки). Применив всё выше сказанное на практике, Вы обнаружите, что процесс развития персонала становится объективно – управляемым процессом.
Что показывает уровень оценки компетенции сотрудника?
Аттестация дает детальную характеристику каждого сотрудника и подразделяется на:
- Уровень понимания – работник понимает необходимость иметь данные показатели компетенции, но не обладает ими;
- Уровень базовый – работник проявляет качества и познания необходимые для данной должности;
- Уровень сильный – работник имеет потенциал, при приобретении необходимых знаний и/или опыта может решать более сложные задачи;
- Уровень лидерский, профессиональный – полностью осведомлен в своей области, проявляет организаторские и лидерские личностные качества, выявлен творческий потенциал и умение решать сложные, неординарные и/или экстренные задачи, помогает коллегам проявить имеющиеся у них навыки.
При этом необходимо учитывать, что уровень компетенции новичка может существенно отличаться от уровня опытного коллеги.
Зачем нужно развивать компетенции
Совершенствование компетенций и развитие сотрудников через регулярное прохождение обучений помогают:
- повысить производительность труда;
- решить проблему текучки кадров;
- увеличить прибыль;
- более эффективно применять знания персонала на практике;
- внедрять новые технологии;
- выигрывать в конкурентной борьбе.
Приобретение и улучшение навыков выгодно не только работодателю, но и сотрудникам. Они ощущают себя вовлеченными в процесс, стараются добиться повышения, лучше приспосабливаются к меняющимся инструментам и технологиям.
Некоторые методики позволяют выявлять скрытые предрасположенности и таланты, развить прикладные умения.
Уровни развития компетенций
Определение уровня навыков помогает выделить сильные и слабые стороны персонала, а также подобрать подходящие методы развития компетенций.
Стандартная классификация подразумевает выставление оценок по 10-балльной шкале. Однако существует дополнительная описательная схема развития.
Специалисты выделяют следующие уровни развития навыков.
1. Неосознанная некомпетентность. Работник не владеет нужными знаниями и умениями, но не замечает этого. Переход на следующую стадию происходит, когда сотрудник сталкивается с задачей, которую пока не может решить.
2. Осознанная некомпетентность. Человек ощущает острую нехватку навыков. При достаточном уровне мотивации он пытается устранить ее. Эта стадия самая трудная и стрессовая.
3. Осознанная компетентность. Сотрудник уже обладает набором нужных умений, но еще не успел адаптироваться. На этом этапе работник продолжает оттачивать мастерство и учится применять знания на практике.
4. Неосознанная компетентность. Человек выполняет свою работу почти автоматически. Повседневные задачи отнимают у него меньше времени, чем у других. Сложности и препятствия не вызывают больших затруднений. Работник быстрее осваивает новые умения и может выступать в качестве наставника.
Не всегда целесообразно доводить все навыки до совершенства. В некоторых случаях выгоднее просто достичь уровня осознанной компетентности. Это касается прикладных умений, которые помогают при выполнении задач, но не являются целевыми.
Шаг 1: выберите ключевые компетенции
Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с определёнными задачами в определённых условиях.
Например, известно, что сотруднику будут поступать задачи сразу от двух руководителей. Кандидат должен быстро переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Поэтому нам важны не только профессиональные навыки кандидата, но и его умение работать в условиях многозадачности. Его мы и будем оценивать на интервью.